MTP中层管理技能提升

MTP中层管理技能提升
 
课程背景:
很多管理者通常会面临这几个方面的不足:对于管理者角色的转换缺乏足够的认识,或者即使有认识,在实际工作中由于惯性使然,依旧不能落实到日常的管理行为;对于管理者的具体能力要求缺乏清晰认识,其实从骨干员工到管理者,能力上要求已有本质上的差别;心有余而力不足,缺乏系统的方法和工具来管理团队,调动下属的积极性。
 
本课程基于以上问题的解决,从角色认知与定位、目标绩效管理、员工辅导与员工激励四个方面来探讨如何成为一个优秀管理者,并提供系统的方法和实用的工具。
 
课程收益:
  • 区分作为管理者角色、职责的转变,以及对于能力要求的不同
  • 识别常见的管理者认知错位,了解如何改进
  • 陈述管理者在四个不同角度(上级、团队、下属、跨部门)上的角色职责,及如何做好的关键点
  • 遵循目标绩效管理的标准流程,模拟相关工具的运用
  • 基于员工辅导7步骤,高效辅导员工并确保落地
  • 由内而外激发员工动力和潜能

    课程模型

课程时间:2天,12小时
授课对象:储备干部,新晋管理,中层管理
授课方式:讲师讲授+案例分析+分组讨论+角色扮演+情景模拟+实操演练+视频
课程大纲
 
第一讲:明确管理者角色认知与定位,完成角色转换
一、管理者角色认知的重要性:角色认知影响管理者的行为
案例讨论:蔡经理的烦恼
二、管理者角色转换面临的挑战
1.角色转换困难的四个原因
视频观摩:小品《主角与配角》
2.管理者与骨干员工的区别,以及能力要求上的差异
三、常见的管理者角色认知错位及如何改进
讨论:我们常见的有哪些的管理者角色认知错位:表现、结果及如何改进
1.土皇帝:缺乏规则意识
2.传声筒:缺乏担当
3.民意代言人:缺乏原则
4.劳模:缺乏角色认知
5.老好人:缺乏勇气
讨论:对于员工管理,应该严格还是温情?
四、管理者角色定位
1.执行者/支持者(从上级的角度)
视频观摩与讨论:1942中蒋介石与李培基的对话
讨论:从上级的角度,对于下属(中层)的期望,以及我们如何做好?
1)执行者
  • 坚决执行,言行一致
  • 智慧表达,有效建议:时间,场合,方式,充分准备
  • 使领导的决定成为正确的决定,做问题的终结者
  • 勤于沟通,进展汇报
2)支持者
  • 交付结果和业绩
  • 勇于担当,以大局为重
  • 构建防火墙,分担责任
  • 承上启下,贯彻领导意图
2.领导人、决策人(从团队、部门的角度)
讨论:从团队、部门的角度,我们具体应该管理好哪些事情?
1)管理者的核心
  • 管人:不以规矩,不能成方圆(X管理理论正确的一面)
  • 理事:确保组织目标的实现,长短期业绩达成
2)团队建设
  • 团队建设的四阶段(组建期、冲突期、规范期、表现期)的特点及管理对策
  • 打造高绩效团队的关键因素
3.教练(从下级的角度)
讨论:从下属的角度,对于上级的期望,以及我们如何做好?
案例:芝加哥西部电器公司案例研究
4.合作伙伴(从跨部门的角度)
1)协同意识建立
2)冲突处理
五、管理者的自我管理(从时间管理到效能管理)
1.要事第一,日常事务分类四象限
1)各象限事务的含义
活动:我们日常处理的事务分属于哪个象限
2)重心位于不同象限带来的后果:没火、瞎忙、无聊、效能
3)针对性的行动:每个象限我们需要花费的时间及关键点
2.时间管理三步骤
1)记录时间
2)分析时间
3)计划安排
 
第二讲:目标绩效管理,确保绩效达成
一、现状和挑战:员工表现不好的四种主要原因
二、目标绩效管理的定义和价值
  • 目标绩效管理流程
1.目标设定与计划制定
1)平衡计分卡:目标设定的覆盖范围
  1. 目标设定与计划制定的SMART原则
3)如何把目标转换成任务
  • KPI如何设置:定义关键点,管理过程
  • 鱼骨图分析法
  1. 模板格式的运用:三要素(目标、行动方案、衡量标准)
练习:个人年度目标设定或修正
2.绩效实施与管理
角色扮演:如何与员工定期的回顾?
  • 提供实时反馈:基于业绩和行为,观察,信息,倾听和确认
  • 建设性反馈技巧
  • 工具一:CSS工具的运用(继续…,停止…,开始…)
  • 工具二:一分钟称赞
  • 工具三:一分钟更正
3.绩效评估:绩效评估的4大关键要点
4.绩效结果沟通与运用
 
第三讲:有效员工辅导,促进员工成长
一、能力建设的整体解决方案
1.10/20/70法则,工作中去学是提升的主要方式
2.工作中学的几种方式:负责新项目,轮岗,辅导,导师制
3.情景管理的三种方式:指令、辅导、授权,针对性、差异性员工管理和指导
二、员工辅导
角色扮演小王业绩只完成75%,如何辅导他?
1.现状及困难:案例说明辅导的误区,以及辅导后无改进效果
2. 辅导的定义和价值
3.辅导流程(每步流程配合角色扮演)
1)识别机会:抓住员工需要被辅导的机会,同时需要避免不合适的时机
2)明确状况:运用提问工具,合适的提问方式 VS 不合适的提问方式
3)发展解决方案:员工自己主导找到解决问题的方法
4)克服阻力
5)阐明结果:正面的和负面的,公司的和个人的
6)获得认可(行动计划):确保员工认可以及采取改进行动
7)提供支持:需要的时候提供帮助,但不要转移责任
分组演练:每组3人(主管、下属、观察员),采用辅导流程观察表记录并反馈
 
第四讲:高效员工激励,由内而外激发动力和潜能
一、员工需求分析
1.明茨伯格的双因素激励理论:精神激励 VS 物质激励
2.马斯洛需求层次理论在职场上的运用,以及新生代员工的差异
3.GFI模型:方便,简单,使用
案例分享:如何运用GFI激励员工
二、愿景培养,树立更高视角
案例分享亚太总裁的离别赠言
1.是否具有愿景,会决定对于工作的三个不同层面的理解
2.愿景的内容及培养方式:
1)公司及个人层面包括的内容
2)如何培养:
案例分享甘地的故事(领导者成为榜样)
方式:表率,分享,活动,经典书籍等
三、鼓励员工发展,及有效授权
1.员工发展的方式:轮岗、培训、负责项目、导师、辅导他人、额外责任
2.有效授权
分组讨论:授权主要的障碍,及如何做好授权?
1)现状分析:不喜欢授权的原因
2)授权的价值
  • 匹格玛利翁效应及罗森塔尔实验:员工发展的高度取决于你对他们的期望
  • 授权的好处
3).如何授权
  • 事务分类及对应的授权要点(授权矩阵)
  • 授权的关键原则
四、管理实践:职场激励驱动5因素
1.具体包括哪5因素
2.管理者对应如何去做
 

龙飞老师  企业管理实战专家
毕业于上海交通大学安泰经济与管理学院
19年500强外企中高层管理实战经验
复旦大学、上海交大、湖南大学等特邀讲师
曾任:伊士曼化工公司PF事业部丨亚太培训中心负责人
曾任:固特异轮胎公司丨企业大学校长
曾任:富华国际上海办事处丨副总经理
曾任:米其林丨培训与发展导师
曾任: